SEO-2015LifeStream поговорил с Иваном Вячеславовичем Житенёвым, генеральным директором ОАО «НПО «Стример», о главных ценностях, которые помогают выжить в кризис, а также о том, как наша Компания продолжает развитие в трудные времена и что ждёт нас на российском и международном рынках в ближайшей перспективе.

Заветные 10 %

Последние месяцы 2014 года и первые 2015-го выдались непростыми для нашей страны. Можно ли сказать сейчас, что ждёт «Стример» в ближайшие полгода или год?

Очень самонадеянно было бы давать чёткие прогнозы в условиях, когда курс валют всё еще нестабилен. При этом я бы не стал говорить о том, что кризис однозначно скажется на нашей Компании отрицательно.

Поясню, что имею в виду: если, допустим, в кризис экономика сожмётся на 20 %, то это не означает, что все компании в стране или в мире потеряют 20 % прибыли. Как правило, всё происходит по-другому. Условно, 70 % компаний в таких условиях чувствуют себя хуже, 20 % компаний уходят с рынка вообще, а 10 % компаний ощущают подъём в результате кризиса.

У меня есть основания полагать, что у «Стримера» есть все шансы для того, чтобы закрепиться среди этих 10 %. У нас достаточно высокий класс управления, сформирована сильная команда, которая может сделать так, что наша Компания по итогам кризиса станет ещё устойчивее и лучше.

Сейчас в Петербурге спад производства, этот факт невозможно отрицать. Вырос уровень безработицы, на многих предприятиях сокращаются зарплаты… Избежит ли сейчас «Стример» подобной печальной участи?

Основная ценность нашей Компании – люди. Эта ценность не будет пересмотрена или отменена. В кризис приходится принимать очень непростые решения, но мы всегда стараемся максимально сохранить рабочие места и людей в Компании. Это приоритет, и так будет всегда.

Какие конкретные шаги предпринимает наша Компания для этого?

Шаги предпринимаем и стандартные, и принципиально новые. «Стример» – компания, которая выглядит практически идеально с разных точек зрения. У нас есть собственный научный центр, свой завод, мы работаем и в России, и за рубежом. Именно поэтому мы интересны государству как партнёр и опора в бизнес-сфере.

Конечно, господдержка – это не рыночный инструмент, но его можно и нужно применять для развития Компании. Сегодня мы продолжаем работу с Министерством образования и науки, а также ищем возможность сотрудничества с государственными фондами.

Конечно, в кризис важно усиление продаж. И тут нам очень повезло, потому что у нас всегда была очень сильная коммерческая служба. Тем не менее, именно сейчас пришел звёздный час для нашей команды менеджеров по продажам, как в Москве, так и в Санкт-Петербурге. У них есть настоящий шанс стать «супергероями». «Стример» же станет надежной опорой и для «Стримера Мск.», и для команды менеджеров коммерческого отдела нашейКомпании. Обещаем ребятам полную поддержку.

Кризис – отличное время для того, чтобы вспомнить о тех направлениях, до которых в прежние годы не доходили руки. Например, нам стоит начать активнее работать с РЖД, регионами. Когда путешествуешь по России, то видишь, что вокруг Москвы и Санкт-Петербурга большинство линий 10кВ оборудованы разрядниками «Стримера», но если уезжаешь чуть дальше от крупных городов, то всё ещё встречается много линий без нашего молниезащитного оборудования.

Что Компания предпринимает для сохранения клиентов?

Собственное производство и низкая доля импортных комплектующих обеспечивает нам достаточную независимость от валютного курса, так что мы можем позволить себе избежать ощутимого повышения цен на нашу продукцию. В итоге мы меньше теряем в деньгах, становимся привлекательнее для клиентов, поскольку очень сильно отрываемся в ценах от наших конкурентов.

Сохраняются ли сейчас прежний уровень поставок и дистрибьюторская сеть?

Да, конечно, и цифры это подтверждают. Например, в январе, традиционно «провальном» месяце, мы выполнили план продаж на 140 %. При том, что нефть тогда стоила меньше 50 долларов за баррель.

Ещё на первый план в жизни «Стримера» постепенно выходят международные продажи, которые внутри Компании вызывают всё меньше скепсиса. Два-три года назад международная деятельность зачастую воспринималась многими как «игрушки», но теперь становится жизненной необходимостью, ведь в 2015-м и, скорее всего, в 2016 году Россия будет оставаться достаточно слабым рынком. Сейчас в Азии строится линий электропередачи в 15-30 раз больше, чем в России, объём рынка значительно больше. Плюс к этому – в очень многих регионах прямых конкурентов у нас нет, в том числе в Китае. Наш первый заход на китайский рынок очень успешен: одна линия в рамках опытно-промышленной эксплуатации была оборудована нашими изделиями в 2013 году, в 2014 году таких линий стало уже семь, в планах на 2015 год – монтаж нашего оборудования на 20 линий электропередачи.

Мировые заботы

Получается, что, начав международную деятельность пару лет назад, мы «угадали», что будет кризис, и приняли меры?

Руководители нашей Компании всегда считали, что иметь несколько несвязанных рынков сбыта гораздо безопаснее для «Стримера», чем работать на один рынок. Нет ни одного рынка в мире – ни в США, ни в Китае, ни в России, ни в Бразилии – где не было бы периодов спада и рецессии. Однозначно, если компания выпускает монопродукт для монорынка, то она живёт один экономический цикл. Как только наступает длительный спад, то компании, находящиеся на рынке с монопродуктом, «умирают».

То есть нельзя продавать что-то одно долгое время?

Да, что-то одно, долгое время и для одного потребителя, который тоже «завязан» на чём-то одном. Нужно иметь обязательно несколько географически разбросанных рынков сбыта и широкую продуктовую линейку. Мы сейчас работаем над этим. Доля РДИП-10 в нашем пакете снижается, на сегодняшний день она составляет 67% и замещается РМК-20, который лучше и совершеннее, как с технической точки зрения, так и с точки зрения логистики.

Нешёлковый путь

«Стример» планирует открывать офис в Китае. Когда это произойдет и какие задачи будут решать сотрудники этого офиса?

Открытие состоится в июне-июле. В офисе будут работать три человека, включая руководителя – Пьера Хе. Располагаться наше представительство будет в Пекине, поскольку все управленческие решения в области энергетики принимаются только в столице, главы всех энергокомпаний, все лаборатории, центр управления промышленностью находятся там. Хотя экологическая обстановка в этом городе менее благоприятна, чем в том же Шанхае, но выбора у нас нет.

Основная задача офиса в Пекине – поддержка наших быстрорастущих продаж. Мы оснастили разрядниками 8 линий электропередачи в Китае, и со всеми организациями, которые поставили разрядники в опытно-промышленную эксплуатацию, нужен контакт. Отвечать на вопросы, развивать отношения на будущее, быть рядом с клиентами. Каждого из смельчаков, которые ставят у себя разрядники, нужно поддерживать. Пьер Хе, наш представитель в Китае, всегда делал это самостоятельно, но сейчас, когда нагрузка стала слишком большой, ему нужна помощь. Один новый сотрудник будет работать в офисе, возьмёт на себя административные функции. При этом он должен быть технически образован, чтобы принимать входящие обращения от клиентов, отвечать на технические вопросы, консультировать их. Второй будет торговым представителем, как и Пьер.

Будет ли учитываться опыт открытия швейцарского офиса при запуске пекинского отделения?

Думаю, да, тем более, что он у нас, этот опыт, очень солидный и трудный. И поучительный.

Наверное, сейчас уже можно рассказать читателям о том, с какими реальными сложностями наша Компания столкнулась, когда открыла офис в Швейцарии 3 года назад. Насколько мне известно, всё оказалось гораздо сложнее, чем виделось изначально…

Главный «урок», который мы вынесли из первого опыта работы на международном рынке, – это осторожность в планировании, некоторая консервативность. Когда-то нам казалось, что «Стример» сейчас быстро и легко выйдет в мир и завоюет его. Но всё оказалось не так просто. У нас не было опыта, уровень нашего представления как о вызовах международной среды, так и о собственных возможностях был ниже, чем сейчас. Тогда мы были уверены в успехе просто так, не имея никакого опыта и никаких расчётов. Нам казалось, что за пару лет мы можем «взлететь». Практика показала, что кривая успеха – вовсе не такая крутая, как нам хотелось бы, и нас ждет большая работа, не на год, а на 5-6 лет.

Когда мы только-только начали выходить на международный рынок, наши собственные представления о нашем продуктовом портфеле были гораздо более оптимистичными. Но теперь мы сформировали новое видение ситуации, и успех стал для нас досягаем. Мы стали лучше его чувствовать. Наш успех базируется не просто на наших представлениях о том, что мы можем, а на результатах опытно-промышленной эксплуатации за рубежом, международных тестах, которые наша продукция прошла в прошлом году.

Ребята из швейцарского офиса сегодня верят в продукт – они видят результаты на практике, и у них «вырастают крылья». Они отмечают наш прогресс и нашу открытость. Они понимают теперь, что если у «Стримера» не получилось сегодня, то мы приложим все усилия, и завтра получится. Мы доказали это на практике, и теперь внутри нашей большой международной команды сформировалось настоящее доверие.

Если представить, что несколько лет назад вы бы менее оптимистично оценивали возможности «Стримера», то все равно бы открыли офис в Швейцарии?

Как написал Мишель Монтень, нельзя сказать, счастлив ли человек, пока он не умер. Сложный вопрос. Иногда хочется ответить, что можно было бы подождать, лучше подготовиться…

Хотя мы пришли вовремя. Строя эту работу в других условиях и чуть позже, мы бы не создали, возможно, таких доверительных и открытых отношений с нашими партнерами из Швейцарии. Кроме того, несколько лет назад мы вложили основные инвестиции в развитие швейцарского офиса. Сейчас инвестиции меньше, потому что офис начинает себя окупать, появляются собственные продажи. Сегодня осилить тот же путь было бы гораздо сложнее – цена входа на рынок огромная. «Стример» же успел пройти дорогие международные испытания, сформировать команду в условиях, когда это давалось легче: мы много зарабатывали в России и евро был дешёвым.

Получается, что если есть внутреннее понимание, что сейчас нужно делать этот шаг, то нужно просто идти вперёд?

Да, если это соотносится с твоей стратегией. Если строишь компанию, которая хочет продавать по всему миру и вести разработки не только в России, но и в других местах, видишь, что тебе под силу продержаться пару лет – иди. Всё равно не получится продумать все шаги на пять и более лет вперед. В деталях это невозможно просчитать, можно только наметить пунктиром.

Как правильно выходить на мировые рынки? Есть ли какая-то система?

Лучше всего, если расширение географии происходит так: даже если первые пять рынков в мире – это азиатские, а шестой – Бразилия, то правильнее стратегически идти на рынок 1,2,3, а затем – сразу на шестой, чтобы создать резерв. Сейчас азиатские рынки развиваются бурно, но когда рост закончится, то, скорее всего, они все будут приостанавливаться более-менее синхронно. Поэтому всю ставку делать на Азию  неправильно.

Второй момент успешного выхода на международный рынок и работы на нём – расширение портфеля. Да, нужно напрягаться, но выпускать новые продукты. У нас они есть – «Экран» на 35 кВ, очень перспективное изделие, есть запрос на него как у российских, так и у зарубежных клиентов.

На пути к вершине

Надеюсь, что всё-таки скоро кризис закончится, и «Стример» выйдет из него ещё более сильной Компанией, которая будет работать и на российском, и на международном рынке одинаково успешно. А лично вы как воспринимаете кризисное время?

Кризис в бизнесе очень похож на трудный участок на пути к горной вершине. На простом участке можно идти без связки и специального оборудования. На сложном участке люди поддерживают друг друга: натягивают перила, формируют связки, применяют специальное оборудование, и просто готовы проявить внимание друг к другу, сосредоточенность, аккуратность. Когда кризис закончится, это будет означать, что мы вышли на более стабильный участок – можно идти в свободном режиме.

И когда мы придём к вершине, то что там увидим?

Думаю, что новые вершины.